从新年到炎夏，从辽阔大东北的牡丹江到彩云之南的大理，五 位韩国促进店长深入到门店，进行了持续7个月的现场支援。从大局谋划策略，从细处着手改善。当促进店陆续开业并进入稳定经营的良性状态时，我们应该回顾总结：韩国促进店长给我们带来了什么？我们能在改善的过程中发觉哪些经营、管理理念的变化？让我们一同回顾，一同将能够促进我们专卖店业绩成长的方式方法传承下去。

    从商圈到店面 店长工作的宏观与微观作为门店工作的直接责任人，店长的工作可谓既繁杂又责任重大。在大家熟知人员管理、进销存管理等工作之外，此次韩国店长在店面工作促进过程中，为我们的店长一职赋予了更高的权利与责任。在一店之内，店长要能明察秋毫，为可能影响销售的问题找出解决方案；在一店之外，店长更要能火眼金睛，洞悉整个商圈的市场动态。商圈管理 店长工作的必修课此次韩国店长的工作中反复强调了一店：店长的工作职责一定要从单纯的“店面管理”，扩张到更宽广的“商圈管理”。如果“只主内不主外”，门店的工作将是闭塞的，难以形成影响力的；只有“即主内又主外”，将能让门店的工作和市场连通起来，对市场的变化做出积极的反应。

    韩国促进店长建议，每一位店长在门店正式营业之前，首先要准备的一件物品就是“商圈地图”。在这份“商圈地图”里，可以通过“商圈特性”、“竞争社状况”、“商圈细分”三个步骤，来详细描绘门店所处商圈的商业环境和营业机会。在此，我们以南通店为例，介绍商圈地图的制作方法和应用方式。

    我们可以制作一个简单的表格来描述“商圈特性”。在表格中区分出“商圈规模”、“商圈特性”、“门店选址”、“开发计划”等几个大的选项，并在此之下尽可能全面地罗列出可能影响销售的环境及事件。此后，通过一系列数据整理，制作“竞争社状况”分析。在一张地图上标注商圈内主要竞争门店的地理位置，并通过“销售额”、“面积”、“距离”、“人员数量”、“店面特征”等定性、定量的指标分析，梳理竞争对手的特点。在这一过程中，通过量化的对比分析，发掘自身门店在竞争中所处的位置，便于有针对性地应对市场竞争。

    潜在顾客管理 从认识明确到落在实处潜在顾客是最有可能转化为实际销售的顾客群体，可以恰如其分地将他们比喻成含金量最高的矿藏。虽然大家都明确潜在顾客的重要性，但潜在顾客如何而来，他们对销售的功能度能有多少，我们在日常工作中应该进行哪些管理与维护......希望下文能给予大家一定的借鉴意义。

    正确认识潜在顾客管理的作用

    商谈失败的顾客未购买的理由是什么？商谈顾客转化为购买顾客的成功事例如何总结分析？在韩国店长的支援工作中，发现做这种努力和分析的门店并不多，而这也恰恰成为有效管理潜在顾客的短板！如果每天有100名顾客进店进行了商谈，有40名成功购买，有60名顾客没有购买。那这60名顾客没有购买的理由是什么？

    如果将这60名商谈失败的顾客按照产品别区分的话，各产品别所占的比重各自为多少？如果每月商谈失败的顾客数达到1800名，这1800顾客中重新访问卖场的顾客有多少，最终购买的顾客又有多少？

    面对这些问题，我们的店面管理者将如何作答？“估计”、“通常”、“大体上”、“从以往

经验上看”......在目前很多门店的管理中，都未做到数据化、科学化、有效化的潜在顾客管理。 粗放式的数据管理，不仅让我们坐失大量的优质客户资源，更让我们难以发觉工作中存在的问题！因为只有在数据统计的基础上，才能将感性转变为理性，更准确地发现数据背后存在的问题与启示，并有针对性的开展下一步的工作。而针对目前门店的工作，最急需的是从无到有的转变。或许只是一个常态化的Excel统计表格、一份专人汇总整理业务周月报......从转变最难的第一步开始，有效的潜在顾客管理将为门店带来不可限量的业绩效能！将潜在顾客的管理变为体制化日复一日，顾客来来往往，如何在日常经营中强化销售效能，实现系统化的潜在顾客管理？这要求我们在将“商谈失败顾客”转变为“再访问顾客”，在转变为“购买顾客”，追中培养成“老顾客”的过程中，不断反思，不断总结，形成体制化的潜在顾客管理模式。

    •第一步：与顾客商谈时要尽全力。对每一位进店的顾客都“尽全力”地去服务和商谈，努力地将其转化为潜在顾客或购买顾客。而更需要我们强化的，是有策略地、有意识地根据商谈的成功与失败，准备好下个阶段要做的事情。

    •第二步：实时地反省与改进工作。为了让商谈失败的顾客能再次访问卖场，首先要给对方留下好印象，同时为其再访卖场留下诱导条件。而如果花费很长时间的商谈，都没能留下顾客的联系方式，此时一定要进行自我反省！是店面经营实力的不足，还是消费者的需求未能满足；是未能取得消费者的信任，还是销售人员的魅力不足？

    •第三步：诱导顾客再次访问卖场。如果获得了商谈失败顾客的联系方式，就一定要注意有效的利用。通过人性化、有针对性的联络，强化潜在顾客对店面及产品的印象，防止顾客被其他流通的卖场抢走。

    实现“等客”到“约客”转变

    潜在顾客是最让我们心动的顾客，韩国店长给了我们这样一个比喻：“下雨天来到卖场的潜在顾客，不是仙女就是天使”！在客流量少的时段，与其坐等顾客上门，不如主动回访潜在顾客。这不仅可以有效利用工作时间，也可以保证店面相对平稳的业务流量。

   “您好，如果今天您来店里，我们会有更充裕的时间给您演示我们的产品......”通过恰当的理由劝导顾客来到门店，同时抱有一颗感恩的心，为预约到店的顾客提供适当的小礼物，并尽最大的能力接待顾客。约访顾客并不是打个电话、发个短信那么简单。他需要在拥有相当客户信息的基础上，通过有效的联络途径，与顾客进行情感及信息的互通。针对潜在顾客有针对性的约访，更能体现一对一服务的专业形象，也更容易取得潜在顾客的认可与信任。同时，成功的约访顾客，让销售的工作更具可调控性，有效利用了店面资源和营业时间。

挖掘人的潜能 人性关怀与目标管理

    导购员的工作效能直接影响着门店的经营业绩。要想维持稳定的导购员群体构成，不断强化营业工作效能，这不仅要求店面的管理者能够制定出合理的考核方式，同时更要有效调动导购员的个人潜能与工作意愿。在韩国促进店长的工作中，店员早会习惯化培训、日别促销日程树立、员工人性关怀、工作潜能调动等内容实施，让我们看到导购员将专卖店作为自己的事业时会爆发出何等的推动力！

    赞美文化与人性关怀

    一名合格的、优秀的员工将会是一家门店的“镇店之宝”。因为这名员工不仅需要充分认知门店的规程与特点，更要努力成为所负责领域的专家，这样优秀的员工需要长期的培养与发掘，而失掉这样一名优秀的员工，对每一个门店都将是重大的损失。

    在韩国促进店长的工作中就发现，很多手机背景的门店，在销售和管理手机产品方面都非常熟悉，但针对CE产品的运营则容易出现问题。这一点尤其体现在聘请及维护相关专业人员的工作上。在此，我们可参考大理专卖店的管理个案，从中加以体会和思考：

    •从优秀员工中提拔及培养店长。针对招聘店长相对困难的问题，建议在现有手机卖场中挑选忠诚度高、有资历、经验丰富、学习能力强的职员作分享为实习店长。并为之提供相应的运营能力、人员管理、推进力等一系列店长工作技能培训。这一方式为普通员工打开了职场的上升通道，不仅有利于提升企业归属感，更能带动员工工作积极性的提升。

    •赞美文化让工作中充满爱。销售人员离职率高在很大程度上是企业归属感不强。有调查数显示，员工离职最主要的原因是对直接上司的不满，其次才是出自对薪酬考虑。所以，在工作中给予合理的人性关怀，发扬赞美文化是必须的。在韩国，店长或店主会对每位员工的纪念日加以特别的记录，并在当日给予祝贺和小礼物。目标管理与奖励制度为了能够让每一位明确团队及个人的业绩目标，便于实时的监控和管理，韩国促进店长向我们介绍了一套“棋盘式目标管理”的方法。在这套管理方法中，店长首先会在月末树立下个月个人及产品的日别目标，并将其录入电算系统。这样，利用相应的信息管理系统，销售人员每天可以掌握好自己的目标进度情况。而店长也可以更为清晰地对个人别、产品别的目标进度情况进行实时跟踪。必要时在早会上共享目标，对销售不振的人员及产品给予必要支持。与此同时，韩国促进店长还在部分门店尝试与店主一同引入每日奖励制度，对业绩完成突出或有突出贡献的员工予以公开、正式、实时的表彰与奖励。从而进一步明确奖惩标准，强化员工间的竞争意识。学习能力与经验传承为了明确产品卖点、统一宣传口径、传承销售经验，韩国促进店长建议有必要针对门店工作特点，将产品商谈技巧归纳总结成书面文件。对产品性能的理解和消化会有一个循序渐进的过程。将产品的核心卖点打印成册，在没有顾客的时候自行学习，在遇到问题和想到更好的应对方式时，及时在图册上进行标注。一本手册在日积月累的经验积累和补充中，也就成为了指导销售工作的“红宝书”。与此同时，店长也可组织优秀员工定期将销售经验、销售话术归纳总结成产品别的商谈剧本。模式化的情景再现与一对一的应对方式，让销售工作的优秀经验得以有效传承。

    在韩国促进店长的建议下，门店针对当地消费习惯特点及语言风俗，在全员范围内进行了迎宾用语选拔活动。以“我制作的用语，我来提倡使用”为宗旨的活动，不仅收集到了更贴近工作实际特点的话术，同时让使用者参与到了标准的制定过程，也为标准的后期推进起到了促进作用。要做更要做到位 巧用心思将宣传效益最大化大到促销活动的策划与组织，小到宣传单页的设计与制作，每一项工作都意味着投入，无论是时间上的还是财物上的；每一项工作更期待着相应的回报，无论是实际销售还是潜在顾客。在此次韩国店长的促进工作中我们看到，要想要宣传效益最大化，并不完全决定于你的投入与声势，更在于一份巧思，一份将细节做到位的耐心。强化基础运营标准CS基本礼仪及早会运营流程无规矩不成方圆。三星专卖店不仅在当地代表着三星最顶级的服务标准，而遍布全国各地的三星专卖店更连通成一张庞大的专卖网络，其更代表整个三星的品牌形象。如同餐饮企业中的知名国际连锁品牌一样，标准的流程、标准的服务不仅能给店面管理提供明确的执行标准，同时更能通过集群效应给消费营造出安心、放心的消费感受。所以，强化标准的制定与执行，不仅关乎每个门店的服务水平，更影响着整个专卖网络的经营水平。

    在本次韩国促进店长的支援过程中，从责任出发，从细节入手；注重体验感受，强化数据管理；创新工作流程，健全后期跟进......在这一过程中值得我们学习、分享、吸取的方式方法难以计数，我们也会在后期的内容中，陆续与大家分享。同时也欢迎大家将工作中的难点与问题，经验与成果通过投稿平台与我们共享